Lim Chow Kiat则表示，GIC在寻找投资机会方面必须更具选择性，而不是进行大规模的市场配置。他表示：“市场已经消化了软着陆预期，这很好。市场还消化了来自科技行业的显著增长。因此在某种程度上，我们将更加谨慎。”

在软件行业，许多乙方产品经理为了追求更稳定的职业发展，选择跳槽到甲方公司。然而，甲方和乙方的工作环境和职责有着本质的不同，这要求产品经理在角色和心态上做出相应的调整。

最近软件行业不景气，很多乙方产品经理跳槽去甲方。

这本来是好事，毕竟甲方业务相对稳定，产品经理可以混个长期饭碗。

但是，一位同学告诉我，他去了甲方，试用期没过就被辞退了。

实际上，他被辞退不是能力问题，而是踩了在甲方做产品经理必须注意的大坑。

今天就和大家聊聊这些大坑。

一、婆婆变媳妇

从乙方到甲方，最核心的一点变化就是从“核心人员”变成了“辅助人员”。

在乙方的时候，产品经理是当之无愧的核心岗，其他部门都得围着我们转。

甚至CEO也要时不时和我们把酒言欢，搞好关系，生怕我们闹情绪。

到了甲方，产品经理的地位直线下降，在业务部门眼里，我们和财务、HR的地位差不多，说白了就是服务人员。

如果你负责的是后端产品，比如财务软件、HR软件，那你的地位甚至还不如财务和行政。

在这种情况下，很多产品经理还幻想要主导需求，那真的是痴人做梦了。

比如，就有很多产品经理找我抱怨：感觉自己就是个画原型的，业务部门提啥需求都要接，连自己的领导都不能拒绝需求！

我一看，就知道这个产品经理一定是在乙方呆过的。

当惯了“婆婆”，还没适应“媳妇”的身份。

在乙方，都是我们对其他部门提要求，甚至对用户提要求。

比如，我在做项目的时候，就经常把用户当下属用：自己在台上讲话，让用户在下面帮我维持会议秩序等。

在甲方，我发现自己正变得越来越“谦虚”。

比如我虽然也是公司合伙人，但是我经常主动跑去一线，亲切的询问店长“有什么我可以帮忙的？”。

倒不是我性格变了，而是碰壁实在太多！

毕竟，在业务部门眼里，你就是个“修电脑”的，那还不谦虚点？

在甲方，要承认自己的“贤内助”地位，为业务部门“服好务”，才能赢得生存的空间。

二、协调型选手

在乙方，产品经理的定位是专家：只要服务好客户，帮助公司创造收入，其他都不是问题。

比如，我就经常拍着桌子怼CEO，CEO还背地里夸我能和他平等对话（这一招大家要慎用，容易领大礼包）。

所以，很多乙方产品经理都喜欢一根筋讨论专业问题，而忽略了非常重要的一点：在甲方，大部分情况下，产品经理处理的都不是专业问题，而是协同问题。

比如，我负责内部财务系统的时候，公司财务账和业务账出现了差不多一个亿的差异。

这些差异的历史非常悠久，原因各式各样。

比较典型的就是业务系统迭代，研发boy直接后台删数据甚至删表，导致业务明细和财务明细对应不上。

CFO曾经安排财务总监来处理这个问题，无奈财务部门对IT系统不太熟悉，和业务部门的研发团队沟通也不顺畅，最终没查出个结果来。

然后CFO一个电话打给我，这事就成了我的任务。

老实说，解决这样的问题需要多少专业能力呢？其实并不需要。

这个项目的难点在于：你如何说服100多个业务线的研发团队放下自己的KPI，派专人来和你核对、溯源并处理这些差异。

为了解决这个问题，我给CFO一汇报，决定把这个事情和“筹备上市”挂上关系，然后成立了一个专项，把各个业务线的老大都纳入项目组，并每周给CEO汇报进度。

最终，近一个亿的差异都核对并处理干净了，我在CFO心目中也得到了“加分”。

在甲方，处理这些乱七八糟的跨部门协同问题，是产品经理工作的常态。

但是，很多乙方出身的产品经理都太过于“专业”，不擅长协调和调动业务部门，那自然就很难做出成绩。

三、背锅达人

在乙方，和产品经理打交道的要不就是耿直boy研发兄弟，要不就是没有利益冲突的企业用户。

到了甲方，产品经理打交道的人就杂了。什么业务、财务、HR都会给你找事做。

毕竟在甲方，IT就是夜壶一样的“基础设施”，哪个部门都可以拿来用用。

同时，和乙方相比，甲方更强调流程，强调“把小事情做对”——这是什么意思呢？

意思就是说：如果某件事的结果不好，“肯定不是领导的决策问题”（就算是，谁敢说呢？），而是下面人的执行问题。

在国企还好，往往是“你好，我好，大家好”。但是在私企，往往就要有人站出来负责。

比如，公司网站出现了故障，影响了用户使用，到底是谁的责任呢？

决策过程很简单：大家坐在一起吵架，吵输了的就是责任方。

当然了，吵架靠的不是声音大，而是“以理服人”。

比如，A部门说我写过邮件给B部门强调这个风险，结果B部门遗漏了。

这下证据确凿，B部门的绩效肯定要被扣分了。

在这种情况下，从乙方过来的产品经理，往往都要吃大亏。

因为乙方产品经理之前的工作环境过于单纯，每次遇到紧急事情，他们的第一反应往往是如何快速解决问题。

但是作为一个合格的甲方产品经理，第一反应应该是：如何“合规”的解决问题。

或者说：如果出了问题，我如何才能撇清自己的责任？

未谋胜，先谋败。这才是甲方的生存法则。

不管需求方再着急，该走的流程一定要走，该发的邮件一定要发，该通知到的人，一定要通知到位。

一个疏漏，就可能让你成为背锅侠。甚至让整个部门陪你受罚。

有人可能会问：这会不会太累了？

不用猜，问这个问题的产品经理，大概率是乙方出身。

四、运营小助理

大部分乙方产品经理的产品思维、项目思维都很强，但是唯独缺乏运营思维。

在乙方，我们可以筛选客户，还有客户成功部门、交付部门帮我们维护客户。

但是在甲方，我们不能选择用户，同时还要为产品的结果负责。

在这种情况下，我们就必须做好运营工作，争取让产品的价值得到更快速、更充分的发挥。

比如，我在甲方负责产品的时候，一方面会尽可能与高层的战略目标结合，这样才能有向高层汇报的机会，提升产品的影响力。

另一方面则会充分宣传，让用户更快速的把产品用起来。

所以，每次新产品上线，集团大楼各个楼层通道都是我们的产品宣传海报。

当然了，运营肯定不只是上线宣传这么简单，运营策略也非常重要。

比如，我们推出一个办公主页，那么如何运营，才能让员工喜欢访问呢？

除了开放后台，让各部门能够发布重要消息和内部产品，我们还可以推出“每日问答”，员工每天考勤打卡后可以回答相关问题。

一方面，这些问题都和公司的最新政策、最新业务有关系，有助于公司的业务宣传。

另一方面，员工答对了问题还可以抽积分，可以到公司内部商城抽奖、兑奖。

这样的办公主页，自然会受到公司上下的认可。

五、画饼达人

在乙方设计产品，相对于理念的领先程度，公司其实更看重能不能赚钱。

比如，一个功能的理念很好，但是在行业还没有普遍验证，那么设计出来可能就没人买单，那还不如再等等。

但是在甲方设计产品，特别是互联网公司设计产品，非常强调领先性。

毕竟每年IT部门都要讲新故事，吸引老板的注意力，才能争取到资源。

所以在甲方，非常强调对标同行，特别是那些知名的大公司。

但是乙方产品经理往往没有这样的意识。

他们太实干、太关注一线痛点，讲故事的能力太差，在甲方就很难混得好。

我在甲方的时候，也一度很烦恼怎么做IT规划。

毕竟该建设的系统都建设好了，“低垂的果实已经摘完了”，但是明年的IT规划该怎么写呢？

后来我才知道，产品经理平时一定要多“出圈”。

具体来说，一定要多关注新技术的应用落地，了解有哪些新的产品、新的理念冒出来。

还有就是一定要高度关注同行动态，特别是领先同行的动态。

如果有去其他友商拜访的机会，一定要积极参与，拿到友商的规划，“站在巨人的肩膀上”自然事半功倍。

即便没有拜访友商的机会，我们也要积极创造这样的机会。

比如，供应商来投标，肯定要讲解他们的成功案例。

那么，案例里面的企业，我们能去拜访一下吗？

甲方产品经理很容易信息闭塞，所以一定要主动走出去。

六、业务小秘书

在乙方，虽然我们也强调深入业务，但是乙方深入业务的标准和甲方相比，存在很大差异。

简单来说就是：乙方的“深入业务”，到产品层就基本结束了。

比如，如果客户痛点是一个单纯的业务问题，或者说和产品关系不大，那么乙方产品经理就会直接略过。

但是在甲方，产品经理作为业务方的“贤内助”，该管的要管，不该管的也要管——否则你就会发现，很多时候产品根本发挥不出价值。

比如，我在甲方做合伙人的时候，我在董事会提出来的IT规划，重点不是系统怎么设计，而是营销思路怎么改变，然后才是系统建设应该怎么配合。

因为我知道，营销思路不改变，软件解决的就只是效率问题，意义真的不大。

在产品星球，有产品经理问“业务方提不出需求”怎么办？

作为乙方产品经理，肯定很不适应这样的需求“空窗”状态，但其实这是甲方IT的常态。

还是那句话，作为乙方产品经理，我们面对的是筛选过的客户；但是在甲方，我们是没办法选择用户的。

所以，唯一的办法就是更加贴近业务。

比如，和业务交朋友，经常参加他们的内部会议，甚至饭局。

当业务方成为你的“好朋友”，你就会发现，原来做甲方并不难。

七、搞人专家

在乙方，产品经理主要工作都是对外的，一般很少被卷进公司内部的政治漩涡。

加上乙方的规模一般较小，管理层级也较少，人际关系比甲方简单得多。

但是甲方往往有大公司病，加上内部产品经理属于辅助部门，在部门间协作中容易处于弱势地位，人际关系的作用就被无限放大。

具体来说，在甲方，产品经理需要重点处理好以下几方面的关系：

1）和下属的关系

2）和同级的关系

3）和直属领导的关系

4）和高层的关系

5）和供应商的关系

这里简单说2点。

1）和同级的关系

这里的同级，特指其他部门的同级。

在甲方，产品经理要完成一个重要项目，往往需要其他部门的大力支持。

但是，其他部门凭什么要支持你呢？

利益当然是非常重要的一点。

比如，你的项目是CEO亲自关注的重点项目，那么你就可以“狐假虎威”，定期给CEO开会汇报，其他部门自然不敢怠慢。

但是，还有另外一点也非常重要：那就是，你是不是一个值得交往的人。

比如，我参与了你的项目，你会不会把荣誉和奖金分给我？

或者说，我帮了你的忙，以后你会不会回报我？

在生活中，帮助了一个“不值得帮忙的人”，只不过是自己吃点亏。

在职场中，帮助了一个“不值得帮忙的人”，整个部门都得白活忙。

所以，如果我负责的项目拿到了奖金，我都会安排下属给相关领导、部门送一点小礼物。

果盘、咖啡什么都行。

其实这些东西不值钱，但是它的潜台词是：我是一个知恩图报的人。

以上就是关于从乙方跳槽到甲方配资炒股新手入门，需要避开的7个大坑，希望对你有帮助。

• 家访
• 指南
• 配资炒股新手入门
• 必康